人事

2026.03.24

テレワーク廃止の現状と企業が取るべき対策失敗しないためのポイント

新型コロナウイルス禍を経て多くの企業で定着したテレワーク。しかし今、アマゾンやテスラといった巨大企業を筆頭に「オフィス回帰」の動きが加速し、経営者と従業員の間で深刻な溝が生まれつつあります。

安易な方針転換は、本当に企業の成長につながるのでしょうか？この記事では、国内外の最新データを基にテレワーク廃止の動向とリスクを徹底解説し、失敗しないための実践的な対策を提示します。読み終える頃には、人材流出を防ぎ生産性を最大化する、自社に最適な働き方改革のロードマップが手に入ります。

1.テレワーク廃止の現状と背景

1.1.テレワーク廃止の現状世界と日本の動向

新型コロナ収束後、世界ではリモートワークの定着と出社回帰の二極化が加速しています。米労働統計局の二〇二五年調査では、リモート勤務が可能な労働者のうち二二・八パーセントが「少なくとも週の一部」を在宅で働いている一方、四六パーセントが「在宅勤務を奪われた場合は転職を検討する」と回答しました。

一方、ガロップの二〇二五年調査によれば、Ｚ世代では完全リモート希望が二三パーセントにとどまり、ハイブリッドを望む声が多いことが示されています。(axios.com)

日本でも状況は複雑です。国土交通省の「テレワーク人口実態調査（二〇二四年度）」は「テレワーク継続率三七・五パーセント」と報告しつつ、週五出社へ方針転換する大手企業が増加していると指摘しています。(stepon.co.jp)

調査会社ＩＴＲとＪＩＰＤＥＣの共同調査（二〇二五年六月）では「以前はテレワークがあったが現在は制度を廃止した企業」が五・一パーセント、「制度は残るが実質出社中心」が一七・八パーセントと報告されました。(itmedia.co.jp)

こうした統計から分かるのは、テレワーク廃止へ急旋回する企業が一定数あるものの、市場全体では「完全出社」「完全在宅」「ハイブリッド」が併存し、人材獲得競争を左右しているという現実です。

1.2.企業がテレワーク廃止・縮小を進める主な理由

生産性低下への懸念

管理職向け調査（二〇二五年九月）では、八五・三パーセントが「報連相不足」により生産性が落ちると回答しました(atmarkit.itmedia.co.jp)。実際に、スタンフォード大学の経済学者ニコラス・ブルーム氏の研究では、完全リモートワークは生産性を約10%低下させる可能性があると指摘されており、こうした懸念が経営層の判断に影響を与えています。

コミュニケーション格差

オフィスにいる社員と在宅社員の間で情報伝達速度に差が生じ、意思決定が遅れるケースが指摘されます。

勤怠・評価の難しさ

成果主義が定着していない企業では「見えない働き」を評価しにくいとの声が強いです。

企業文化と帰属意識

経営トップからは「若手育成が進まない」「カルチャーが薄まる」との指摘が多く聞かれます。

コロナ対策の終了

感染症法の変更で在宅勤務の「法的要請」がなくなり、オフィス固定費の回収を優先する動きが出ました。

1.3.テレワーク廃止に踏み切った企業の事例

アマゾン

二〇二四年九月、ＣＥＯアンディ・ジャシー氏は「二〇二五年一月二日から原則週五出社」と従業員に通達し、三日間のハイブリッドから方針を転換しました。

テスラ

二〇二二年六月、イーロン・マスク氏が「四〇時間以上の出社が最低条件」と全社員へメールで通達し、以降も方針を維持しています。

ＩＢＭ

二〇二五年四月、米国営業部門に「三日以上の顧客先または拠点出社」を義務付け、違反者は配置転換対象としました。

日本・ＧＭＯインターネットグループ

二〇二三年より「原則出社」へ制度改定。コミュニケーション不足を主要因に挙げています。

アクセンチュア日本法人とＡＷＳジャパン

二〇二五年、全社員に週五出社を義務化し「自主退職を促す人員調整では」との憶測も報じられました。

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2.テレワーク廃止がもたらすデメリットとリスク

2.1.従業員のモチベーション低下と人材流出のリスク

ロバートハーフの二〇二五年調査では「リモートを撤廃すれば二人に一人が退職を検討」との結果が示されました。(employerrecords.com)

また、ＡＰ通信が伝えたアマゾン従業員の抗議では「柔軟性こそが就職理由」との声が多く、強制帰社がエンゲージメント低下を招いていることがうかがえます。(apnews.com)

2.2.生産性やコミュニケーションへの影響

オウルラボの二〇二五年英国調査では「出社強制で生産性向上を感じる」と回答した社員は三一パーセントにとどまりました。九三パーセントはリモート禁止なら何らかの対抗策を取る意向も示しています。(techradar.com)

強制的な同時出社は、かえって集中を妨げる可能性も指摘されています。カリフォルニア大学アーバイン校の研究によると、オフィスワーカーは平均して11分ごとに作業を中断されており、一度中断されると元の集中状態に戻るまでに最大23分かかることが示されています。こうした「コラボレーションの過負荷」が、個人の生産性を低下させるリスクをはらんでいます。

2.3.企業文化やＢＣＰ対策への懸念

災害・感染症対策として分散勤務を残さない場合、事業継続計画（BCP）が脆弱化します。特に地震リスクが高い日本では、リモート設備を解体すると復旧オプションが限られます。また、情報漏えいリスクに対しては「社外ネットワークを遮断する」という旧来の考え方ではなく、「ゼロトラストによる端末制御」で解決すべきだと専門家は指摘します。これは「決して信頼せず、常に検証する」という原則に基づき、社内外の区別なく全てのアクセス要求を検証することで、安全なリモートアクセスを実現するセキュリティモデルです。

2.4.従業員がテレワークを支持する理由と企業側のメリット

通勤時間削減による余暇充実
育児・介護との両立
地方在住人材の採用力向上
オフィス維持費削減（米調査では一人当たり約一万ドル削減）(secondtalent.com)
離職防止とエンゲージメント向上（七六パーセントの企業が「定着率改善」と回答）

【導入事例】整理されていない課題も、いつでも相談できるパートナー

今回お話を伺った方｜就労支援部マネージャー　平良圭太さん

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3.テレワーク廃止を検討する際の重要ポイントと対策

3.1.廃止の目的と効果を明確にする

「コミュニケーション強化」「新人育成」など目的を具体的に定義し、KPI（例えば新人定着率、対面会議比率）を設定することで、廃止後の効果測定が可能になります。目的を曖昧にしたままの方針転換は従業員の不信を招きます。

3.2.従業員の意見をヒアリングし理解を得る

匿名アンケートで懸念事項を収集
部署ごとのヒアリングで業務特性を可視化
決定事項はステップメールとＱ＆Ａで共有

双方向コミュニケーションを仕組み化するほど、施策への納得感が高まり離職リスクが下がります。

3.3.ハイブリッドワークなど代替案を検討する

週三出社型、曜日固定型、チーム選択型など複数のハイブリッドモデルを試行し、データで最適解を探ることが重要です。英国で注目される「マイクロシフティング（勤務時間を柔軟に分割する働き方）」など、多様な選択肢を組み合わせる事例も参考になります。しかし、自社だけで最適な制度を設計・導入するのは容易ではありません。もし、制度設計や従業員との合意形成に課題を感じる場合は、外部の専門家へ相談するのも有効な選択肢です。

3.4.オフィス環境の改善と制度の見直し

集中ブースやオンライン会議用個室
フリーアドレス徹底と座席予約
通勤手当から「リモート設備手当」への振替
評価制度を「成果基準七割、プロセス三割」へ再設計

環境・制度を同時に更新しなければ、出社義務だけが残り逆効果になります。

3.5.テレワーク・オフィスワークが向いている企業の特徴

特徴	テレワーク適性が高い企業	オフィスワーク適性が高い企業
業務内容	ソフトウェア開発、カスタマーサポート、デザイン・ライティングなどのクリエイティブ業務	製造ライン、医療・介護、対面での接客・販売
評価指標	定量的な成果（コードのコミット数、チケット完了数など）が測定しやすい	プロセス観察やOJTが重要な業務
文化	自律性と情報共有を奨励するオープンな文化	上下関係が明確で、密接な指導を重視する文化
リスク管理	クラウドサービスで業務が完結し、ゼロトラストセキュリティが導入されている	機密性の高い物理資産や情報を社内で厳重に管理する必要がある